Х5 Group: в команде 325 тысяч человек, с каждым работаем индивидуально

 Х5 Group: в команде 325 тысяч человек, с каждым работаем индивидуально

Каким оказался для Х5 Group 2022 год, как удалось преодолеть явления, вызванные мировым кризисом, про рынок труда в отрасли, кадровой политике компании и планах на будущее рассказала в интервью РИА Новости директор по трансформации и работе с персоналом Х5 Group Татьяна Краснопёрова.Да, год очень непростой. С другой стороны, мы не впервые проходим через перемены, тут помог опыт 2020-го, когда пандемия перевернула всё с ног на голову. С начала марта мы снова включили адаптивность на полную, понимая, что изменения бывают разные, и не на всё мы можем повлиять.На первый план вышло сохранение непрерывности бизнеса. Как крупная компания и один из самых больших работодателей страны, Х5 несёт ответственность перед своими поставщиками, партнёрами, перед сотрудниками и миллионами покупателей. Самим фактом своей работы мы поддерживали их стабильность – продолжать делать то, что умеем, без сбоев и отклонений стало не просто задачей, а, можно сказать, частью нашей социальной ответственности.Ситуация менялась каждый день. Мы перестраивали логистику, искали новых поставщиков в России, и в других странах: Беларуси, Армении, Китае, Турции. К тому же мы активно работали с ассортиментом – если в феврале мы ввозили около 600 позиций, то на конец июля их уже было более 700. Для нас важно, чтобы покупатели, приходя в наши магазины, понимали – здесь всё стабильно, на полках есть всё, что нужно. Параллельно решали проблемы с импортозамещением. В области технологий переносили фокус на собственные разработки, чтобы меньше зависеть от вендоров. Сегодня у нас уже есть готовые решения, которыми мы готовы поделиться с рынком – их можно использовать не только в ритейле, но и других сферах.Результаты делают люди, и наши усилия внутри компании были направлены на поддержку их стабильности и эффективности. Мы расширили действующие в компании программы психологической помощи, в том числе для персонала розницы, не отказались от гибридного формата работы для офисного персонала. 66% наших сотрудников пользуются этим преимуществом, однако мы пересматриваем действующие правила и условия, чтобы обеспечить нужные сейчас скорость и эффективность. Не останавливали найм линейного персонала, более того, были готовы принимать на работу тех, кто оказался в сложной ситуации. Х5 продолжала работать и развиваться, открывать новые магазины, сохраняя главное – стабильность, заботу о покупателях и сотрудниках.Роль руководителей и ожидания от них, пожалуй, поменялись сильнее всего. Привычные практики управления утратили прежнюю эффективность – они были созданы для других задач и в другое время. Стали актуальны навыки работы в условиях тотальной неопределённости, умение собрать себя и других, принимать решения здесь и сейчас, фокусироваться на главном. Работа оказалась тем местом, где ты мог на что-то повлиять, где у тебя была ответственность за себя, за команду, за спокойствие покупателей. Задачей руководителей стала стабилизация коллективов, включение людей в задачи, которые важны компании именно сейчас, чтобы она могла продолжать функционировать. Мы сохранили и даже усилили инструменты, позволяющие искать новые точки роста бизнеса и менять то, что ограничивает его развитие. Это, например, программа внутренних инноваций X5 Idea Challenge, в рамках которой сотрудники могут превратить идею в рабочий проект, и проект «Мастерская процессов», где мы собираем инициативы, способные сделать работу в Х5 проще и удобнее.Инструменты, с которыми работает лидер, остались прежними, и ценность человека не стала меньше. Да, сейчас мы живем в системе сложного выбора, требовательности, принятия непопулярных решений. И как это сочетать, то есть быть и про людей, и про жёсткость одновременно, – вот вызов современного лидера.

Сотрудники на совещанииРынок труда всегда был волатильным, каких-то критических изменений или системных проблем с наймом мы пока не видим. Хотя, как показал прошедший год, всего не предусмотришь. Но по мере появления новых вводных и рисков мы рассчитываем потенциальные сценарии развития событий, от относительно позитивного к худшему, и наши действия в случае их реализации.Потенциальная нехватка массового персонала, к примеру, давний риск, мы работаем с ним не первый год, в том числе, за счёт внедрения различных систем автоматизации. Это снижает нагрузку на людей. Так, кассы самообслуживания уже забирают 40% трафика и разгружают персонал магазинов. В распределительных центрах с помощью новой технологии – сканера, сократили время инвентаризации в 2 раза, уменьшили количество задействованных в ней сотрудников. В магазинах и дарксторах активно сотрудничаем с самозанятыми, понимая, что гибкие графики привлекательны для студентов, пенсионеров, женщин, находящихся в отпуске по уходу за ребёнком. Люди могут выходить на работу в то время, которое для них наиболее удобно.Рязанская областьХ5 остаётся надёжным работодателем, ведь ритейл – стабильная отрасль, продукты всегда будут востребованы. Мы работаем практически на всей территории России, в команде сейчас более 325 тысяч человек, сотни профессий. Со всеми категориями сотрудников, от водителя-экспедитора до ИТ-специалиста, работаем индивидуально, за каждую отвечают люди, хорошо их понимающие, знающие, что им предложить и как быстро перестроиться, чтобы удержать команду и привлечь кандидатов.Там, где можно пользоваться большими данными, включаем технологические решения. Учитывая масштаб, это позволяет нам видеть более полную картину происходящего на рынке или внутри компании, повышать эффективность, снижая при этом затраты. Хороший пример – цифровой мониторинг заработных плат. Смотрим разные регионы и массу профессий, чтобы делать предложения «в рынке» – с учётом должности, опыта, особенностей территории. В 2022 году средняя заработная плата в компании выросла на 11%. На ДМС и социальные программы в этом году мы направили более 1,85 миллиарда рублей.Право на разность «зашито» в модель управления Х5, мы позиционируем себя как мультикультурную компанию. Это наше преимущество, потому что мы предоставляем каждому кандидату то, что для него ценно и важно в работодателе. Мы действительно умеем идти от идеи до создания полноценного бизнеса. Как пример – открытие сети жёстких дискаунтеров «Чижик», которая начиналась внутри Х5 как стартап.Наши активы самостоятельны, у них столько полномочий, сколько необходимо для высокой эффективности, и столько же культурных особенностей. Однако значение имеет не результат отдельного актива, а общий результат Х5 Group – все бизнесы работают на одну цель.Внутри компании множество общих проектов, технологических систем и взаимосвязанных процессов. В области HR мы формируем единые платформенные решения, но они могут быть адаптированы к особенностям отдельного подразделения. Такой кастомизированный подход поддерживает гибкость и помогает эффективно тратить ресурсы компании.

Сотрудник Х5 GroupВ Х5 есть отдельное подразделение, Х5 Tech, где собраны все цифровые компетенции компании. В общей сложности там работает более 3,5 тысячи специалистов из разных областей: разработка, архитектура, аналитика, инфраструктура и ИТ-поддержка, проектное управление, ux/ui дизайн, big data, devops, тестирование.Ритейл в целом интересная для ИТ отрасль, а Х5 еще и очень технологичная компания. У нас своя облачная инфраструктура, мы разрабатываем собственные инновационные решения, ведем проекты и развиваем продукты, хорошо умеем работать с данными. Задачи тоже разные: от простых до больших и сложных, которые не всегда имеют готовое решение даже на международном рынке. Все это вдохновляет и текущих сотрудников, и тех, кто хочет ими стать. Ребятам доступны разнообразные льготы, обучение, участие в конференциях, митапах, вертикальные и горизонтальные карьерные треки – в Х5 вообще много внутренних переходов. Мы поощряем, если человек хочет попробовать себя в чём-то новом. Причём, это не только наша оценка – исследование ИТ-компаний, которое регулярно проводит ЭКОПСИ, показало, что по сравнению с прошлым годом наш Х5 Tech поднялся на 27 позиций и, главное, на 35% мы выросли в привлекательности бренда.Да, мы верим в потенциал проекта и развиваем его в «Пятёрочках» и «Перекрёстках», как часть общей системы управления Х5 – не замыкаем все решения в одной точке, а распределяем туда, где их правильно принимать. Используем продуктовый подход – проект развивается итерационно, постоянно дорабатывается по итогам проверки гипотез и на основе обратной связи участников. На нём учится вся компания.Нас вдохновили частные небольшие магазинчики, в которых есть уникальность и чувствуется личность их владельцев. Они, как и директора наших магазинов, знают многих своих покупателей, их семьи, понимают, что покупают лучше, а на что спроса не будет. Идея проста – дать людям дополнительные полномочия и инструменты, которые позволят им управлять магазином с позиции, близкой к позиции собственника, а не просто исполнителя. Развивая магазин, повышая его эффективность директор достигает лучшего результата для компании. Компания, в свою очередь, делится частью результата с директором и коллективом магазина.Сам принцип – партнёрство – в корне отличается от подхода, привычного для крупного, хорошо организованного бизнеса, с контролем, инструкциями и надзором. Чтобы он заработал, недостаточно поменять процесс на уровне магазина. Измениться нужно компании в целом. В центр системы должен встать магазин, а все, кто вокруг, помогает ему достигать результата. В том числе для этого меняется модель управления, принципы взаимодействия внутри офисов, активов, входящих в Х5, сокращается иерархия между директором магазина и управляющим директором торговой сети.Планы амбициозные – рассчитываем, что к 2025 году все директора магазинов «Пятёрочка» и «Перекрёсток» будут работать в партнёрской модели. Сейчас в торговых сетях Х5 1202 директора-партнёра.У нас нет отдельно HR-проектов, все наши решения напрямую связаны с приоритетами бизнеса. В начале года мы пересмотрели свои планы – в первую очередь, делали то, что поддерживало стабильность работы Х5. Сосредоточились на главном и остаемся в этой парадигме: не нужно делать всё, нужно делать то, что принесет наибольшую отдачу.В числе крупных проектов 2022 года – трансформация модели управления «Пятёрочки», где основой изменений становится, в том числе, культура партнёрства. Среди корпоративных программ – старт магистерской программы «Менеджмент в ритейле» вместе с Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ. В этом году мы объединили все обучающие активности, которые существовали в компании, добавили то полезное, что есть на рынке, и запустили корпоративный университет «Х5 Полка». Его особенность – в развитии по принципу образовательного маркетплейса, где сами сотрудники могут проголосовать за тот или иной контент, влияют на подключение и отключение новых программ обучения.Продолжим фокусироваться на главном. Мы намерены быть лидерами в отрасли как по темпам роста, так и по выручке в оффлайн и онлайн-сегментах. Для этого будем развивать «Пятёрочку» и «Чижик»; «Перекрёсток» сохранит лидерство в сегменте супермаркетов за счет консолидации целевой аудитории и роста сопоставимых продаж. Продолжим экспансию в регионы, в том числе, за счет альянсов с местными сетями, в ближайших планах – выход на Дальний Восток. И везде нужны такие люди, которые эти задачи на 100% выполнят.Будем дальше развивать модель управления – мы осваиваем новые для себя подходы, например, работу с активами через внутренние советы директоров, внедрение принципов партнерства на всех уровнях. Ключевой приоритет – работа с лидерами. Для наших целей, особенно с учётом экономического контекста, нужны бескомпромиссная эффективность, умение решать проблемы и действовать нестандартно, взаимодействовать с другими бизнесами, чтобы «взлетали» общие для Х5 проекты.Нам важен командный результат, а для него все игроки должны уметь работать не только в своих интересах, но и в интересах друг друга. Включать людей в изменения – самое сложное. И это нормальное свойство человека, мы по натуре своей любим стабильность. Однако перемены не остановятся, и нам нужно учиться на них правильно реагировать.